Во второй главе дана организационно

Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика предприятия, проведен анализ управления маркетинговой деятельностью ООО «АСКО», комплексно оценена эффективность управления маркетинговой деятельностью. Все маркетинговые задачи ООО «АСКО» разбиты на соответсвующие типы. Построен цикл реализации задач маркетингового бизнес-процесса. Проанализирована схема управления решением маркетинговой бизнес-задачи в ООО «АСКО». Составлена общая схема оперативного управления бизнес-процессом «Маркетинг» в ООО «АСКО». Составлен и обоснован макет календарной маркетинговой программы на примере задачи «Расчет показателей эффективности».
При изучении эффективности управления маркетинговой деятельностью получено, что доли всех наиболее значимых отраслевых предприятий региона, Исследуемое ООО «АСКО» занимает около 10% рыночной доли. Однако, каждый из конкурентов не останавливается на достигнутом, а стремится расширить сферу своего влияния и увеличить количество клиентов, поэтому конкуренция на данном сегменте рынка достаточно сильная. Рассчитанная конкурентоспособность ООО «АСКО» по сравнению с сильнейшим конкурентом по внешним факторам составила 0,91. ООО «АСКО» имеет следующие возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; экономическая стабильность; рост покупательной способности рубля после девальвации; большой выбор поставщиков; увеличение объемов продаж; улучшение финансового состояния; повышение имиджа организации. А также угрозы: возможность появления новых конкурентов; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков (нестабильность цен); изменение потребностей и вкуса покупателей; повышение требований к качеству товара и низким ценам; повышение цен на транспортные перевозки; замедление роста рынка.
Таким образом, из данных полученных с помощью матрицы БКГ можно сделать заключение о том, что ООО «АСКО» следует пока поддерживать категорию «дойных коров», но придерживаться стpaтeгии, нaпpaвлeной на изменение и развитие cyщecтвyющeгo пoлoжeния. На ООО «АСКО» преобладает ценообразование на основе себестоимости. На изучаемом предприятии преобладают стратегия прочного внедрения на рынок, стратегия установления цены в рамках товарного ассортимента, а также все три стратегии относящиеся к группе стратегий корректирования цен. В целом цены ООО «АСКО» и цены конкурентов отличаются не намного, так как предприятия такого профиля имеют целью получение прибыли не за счет максимального увеличения разницы цены закупки и цены продажи, а максимального объема реализации товара. Цена может изменяться на несколько процентов, но с учетом объема продаж, разница может быть очень ощутима. ООО «АСКО» занимает 3 из 7 возможных мест, то есть нельзя сказать, что оно среди лидеров рынка по ценовому фактору при сопоставимом качестве, но также не верно утверждение, что предприятие находится в числе отстающих. ООО «АСКО» использует стратегии создания ценовых преимуществ, а также завышение цен по отношению к полезному эффекту продукции. При изучении коммуникационной составляющей получено, что конкурент ООО «АСКО» имеет больше «важных преимуществ», а также меньше «важных и неважных недостатков».

Kết quả (Việt) 1:

Chương thứ hai của các đặc tính nhất định của tổ chức kinh tế phân tích của quản lý doanh nghiệp và các hoạt động của LLC "ASKO", tiếp thị toàn diện đánh giá hiệu quả của các hoạt động tiếp thị và quản lý. Tất cả công việc tiếp thị LLC "ASKO" chia thành loại tương ứng. Xây dựng chu kỳ thực hiện nhiệm vụ của quá trình kinh doanh tiếp thị. Giải pháp quản lý chương trình được phân tích tiếp thị kinh doanh công việc trong OOO "ASKO". Biên soạn bởi các đề án chung của quản lý hoạt động của quá trình kinh doanh tiếp thị tại ASCO. Bố trí được thành lập và lý lịch tiếp thị chương trình ví dụ tính toán của các chỉ số hiệu suất công việc.Khi học tập hiệu quả quản lý và hoạt động nhận được tỷ lệ quan trọng nhất của tất cả các doanh nghiệp công nghiệp của vùng tiếp thị phân tích LLC "ASKO" chiếm khoảng 10% thị phần. Tuy nhiên, mỗi người trong số các đối thủ cạnh tranh không nghỉ ngơi trên quế của nó, và đang tìm kiếm để mở rộng ảnh hưởng của mặt cầu của nó và tăng số lượng khách hàng, để cạnh tranh trong phân khúc này của thị trường là đủ mạnh. Tính cạnh tranh LLC "ASKO" khi so sánh với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên yếu tố bên ngoài là 0.91. LLC «công ty ASKO có các tính năng sau: truy cập vào thị trường mới hoặc phân đoạn thị trường; ổn định kinh tế; sự phát triển của sức mua sau sự mất giá của Rúp; sự lựa chọn lớn của nhà cung cấp; tăng doanh thu; cải thiện tình trạng tài chính; cải thiện hình ảnh của tổ chức. Cũng như các mối đe dọa: khả năng của đối thủ cạnh tranh mới; sức mạnh ngày càng tăng của các giao dịch giữa người mua và nhà cung cấp (giá biến động); thay đổi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng; yêu cầu chất lượng ngày càng tăng đối với hàng hoá và giá thấp; Các mức giá cao hơn cho vận tải; suy thoái trên thị trường.Таким образом, из данных полученных с помощью матрицы БКГ можно сделать заключение о том, что ООО «АСКО» следует пока поддерживать категорию «дойных коров», но придерживаться стpaтeгии, нaпpaвлeной на изменение и развитие cyщecтвyющeгo пoлoжeния. На ООО «АСКО» преобладает ценообразование на основе себестоимости. На изучаемом предприятии преобладают стратегия прочного внедрения на рынок, стратегия установления цены в рамках товарного ассортимента, а также все три стратегии относящиеся к группе стратегий корректирования цен. В целом цены ООО «АСКО» и цены конкурентов отличаются не намного, так как предприятия такого профиля имеют целью получение прибыли не за счет максимального увеличения разницы цены закупки и цены продажи, а максимального объема реализации товара. Цена может изменяться на несколько процентов, но с учетом объема продаж, разница может быть очень ощутима. ООО «АСКО» занимает 3 из 7 возможных мест, то есть нельзя сказать, что оно среди лидеров рынка по ценовому фактору при сопоставимом качестве, но также не верно утверждение, что предприятие находится в числе отстающих. ООО «АСКО» использует стратегии создания ценовых преимуществ, а также завышение цен по отношению к полезному эффекту продукции. При изучении коммуникационной составляющей получено, что конкурент ООО «АСКО» имеет больше «важных преимуществ», а также меньше «важных и неважных недостатков».

Kết quả (Việt) 2:

Trong chương thứ hai, đặc điểm tổ chức và kinh tế của các doanh nghiệp, phân tích công ty quản lý tiếp thị "ASKO" đánh giá toàn diện hiệu quả của các hoạt động tiếp thị. Tất cả các mục tiêu tiếp thị của "ASCO" chia theo từng chủng loại. Được xây dựng đạt được các mục tiêu của chu kỳ thị của một quá trình kinh doanh. Phân tích các nhiệm vụ kinh doanh giải pháp marketing mạch điều khiển trong công ty "ASKO". Khuôn khổ chung cho việc quản lý hoạt động của các quá trình kinh doanh "Tiếp thị" trong công ty "ASKO". Biên soạn và minh lịch chương trình bố trí tiếp thị như là một ví dụ về "Tính toán hiệu suất."
Trong nghiên cứu về hiệu quả của quản lý tiếp thị cho thấy thị phần của các công ty công nghiệp quan trọng nhất trong khu vực, Các thử nghiệm của "ASCO" chiếm khoảng 10% thị phần. Tuy nhiên, mỗi người trong số các đối thủ cạnh tranh không dừng lại ở đó, và đang tìm kiếm để mở rộng phạm vi ảnh hưởng và tăng số lượng khách hàng, vì vậy sự cạnh tranh trong thị trường này là đủ mạnh. Tính cạnh tranh của "ASCO" so với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất vào các yếu tố bên ngoài là 0,91. LLC "ASKO" có các tính năng sau: truy cập vào các thị trường mới hoặc các phân đoạn thị trường; ổn định kinh tế; tăng sức mạnh sau sự mất giá của đồng rúp mua; một lựa chọn lớn của các nhà cung cấp; tăng khối lượng bán hàng; cải thiện tình hình tài chính; nâng cao hình ảnh của tổ chức. Cũng như các mối đe dọa: khả năng của sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới; tăng khả năng thương lượng với khách hàng và nhà cung cấp (biến động giá); thay đổi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng; yêu cầu nghiêm ngặt hơn về chất lượng hàng hóa và giá thấp hơn; giá cao hơn cho giao thông vận tải; suy thoái trên thị trường.
Như vậy, từ các dữ liệu thu được bằng cách sử dụng ma trận BCG có thể kết luận rằng công ty "ASKO" nên ủng hộ các thể loại là "con bò sữa", nhưng dính stpategii, nappavlenoy để thay đổi và phát triển cyschectvyyuschego polozheniya. Trên LLC "ASKO" chiếm ưu thế giá dựa trên chi phí. Trong các công ty mục tiêu được thống trị bởi một chiến lược mạnh mẽ của sự thâm nhập thị trường, chiến lược định giá trong phạm vi sản phẩm, cũng như tất cả ba chiến lược liên quan đến việc điều chỉnh chiến lược nhóm giá. Nhìn chung, giá của "ASCO" và giá cả đối thủ cạnh tranh "không khác nhau nhiều, như các doanh nghiệp của hồ sơ như vậy không phải vì lợi nhuận tại các chi phí tối đa hóa sự khác biệt của giá mua và giá bán và số tiền tối đa doanh số bán hàng. Giá có thể thay đổi bằng một vài phần trăm, nhưng với khối lượng bán hàng, sự khác biệt có thể rất đáng chú ý. LLC "ASKO" mất 3 trong số 7 nơi, đó không phải là để nói rằng nó là một trong những nhà lãnh đạo thị trường về yếu tố giá cả với chất lượng tương đương, nhưng cũng không đúng khi nói rằng công ty là một trong những lạc hậu. LLC "ASKO" sử dụng một chiến lược nhằm tạo lợi thế chi phí, cũng như ấn định giá trong mối quan hệ với các lợi ích của sản xuất. Trong nghiên cứu về thành phần giao nhận, đó là một đối thủ cạnh tranh của "ASCO" đã có "lợi thế quan trọng" và ít "thiếu sót quan trọng và không quan trọng."